Recrutare

Performanța nu se cumpără cu omul. Se construiește în firma care îl primește.

Un angajat cu rezultate excelente poate să nu mai fie la fel în firma următoare. Cauza este una din două: sau a transferat o rutină, nu o competență, sau a intrat într-o companie care nu are unde să-l integreze. Niciuna dintre cele două nu se vede la interviu. Amândouă se pot preveni înainte de el.

Scenariul e cunoscut de oricine a recrutat pe o poziție de conducere: istoricul e excelent, referințele confirmă, primele săptămâni merg bine — și apoi rezultatul nu mai apare. Explicația comodă este „nu s-a potrivit". O spunem direct: în majoritatea cazurilor pe care le vedem, „nu s-a potrivit" înseamnă că nimeni nu a construit locul în care omul trebuia să funcționeze.

Fenomenul are un nume, și e studiat de douăzeci de ani

În literatura de management se numește portabilitatea performanței — mai exact, lipsa ei. Cercetarea de referință îi aparține lui Boris Groysberg, de la Harvard Business School, care a urmărit peste o mie de analiști financiari de top de pe Wall Street, cu date culese pe parcursul a aproximativ zece ani și peste două sute de interviuri.

Rezultatul, publicat în volumul Chasing Stars: The Myth of Talent and the Portability of Performance, contrazice ipoteza pe care se sprijină cele mai multe recrutări de senior. Analiștii care schimbau firma suferau o scădere de performanță imediată și de durată. Chiar și după cinci ani în noua firmă, rămâneau sub nivelul colegilor comparabili care nu se mutaseră.

Excepțiile sunt însă partea cu adevărat utilă. Cei care s-au mutat împreună cu echipa lor nu au pierdut performanță. Nici cei care au trecut la o firmă mai bine organizată. Adică: ce se mută cu succes nu este persoana, ci persoana plus o parte din structura din jurul ei.

Chirurgii care operau în mai multe spitale, în aceeași perioadă

Cea mai curată dovadă vine dintr-un loc neașteptat. Robert Huckman și Gary Pisano au publicat în Management Science, în 2006, un studiu intitulat exact The Firm Specificity of Individual Performance. Au folosit datele privind toate intervențiile de bypass coronarian efectuate în spitalele din Pennsylvania în 1994 și 1995.

Construcția studiului e ceea ce îl face convingător: mulți chirurgi operau, în aceeași perioadă, în mai multe spitale. Persoana rămâne constantă; organizația variază. Iar rezultatele — măsurate prin mortalitatea pacienților, ajustată la risc — nu erau aceleași.

Performanța unui chirurg la un anumit spital creștea odată cu volumul recent de intervenții făcute chiar la acel spital. Experiența acumulată în alte spitale nu producea același efect. Concluzia autorilor: o parte din performanța individuală este specifică organizației, iar explicația pe care o propun este familiaritatea cu resursele acelei organizații — echipa, echipamentele, felul în care se lucrează.

Același chirurg, în aceeași săptămână, în două spitale. Rezultatele diferă. Nu s-a schimbat priceperea — s-a schimbat organizația din jurul ei.

Două cauze, nu una. Și pe amândouă le puteți verifica înainte.

Până aici, cercetarea. De aici, ce vedem în proiecte. Când un om cu istoric bun nu mai produce rezultat în firma nouă, cauza este aproape întotdeauna una din două — și e important să știți care, pentru că se rezolvă diferit.

Prima cauză: s-a transferat o rutină, nu o competență. Nu toți oamenii cu rezultate bune au aceeași bază. Unii au construit competență: înțeleg de ce funcționează ceea ce fac și pot reconstrui soluția într-un alt context, cu alți oameni și alte reguli. Alții au învățat foarte bine un mod de lucru, într-un singur sistem, fără să fi fost nevoiți vreodată să înțeleagă mecanismul din spate.

Cei doi arată identic în CV și, de cele mai multe ori, identic la interviu. Diferența apare abia când contextul se schimbă: primul reconstruiește, al doilea repetă. Iar când repetarea nu mai funcționează, nu are la ce să se întoarcă.

Spunem asta fără să reproșăm nimic nimănui: nu e un defect al omului, e rezultatul felului în care a fost organizată munca lui. Un sistem care nu cere niciodată explicația produce oameni foarte eficienți în interiorul lui și fragili în afara lui. Firma anterioară a beneficiat de asta. Firma următoare plătește pentru asta.

Cum se vede la interviu: nu întrebați ce a făcut. Întrebați de ce a funcționat și ce ar schimba dacă ar reface totul de la zero, cu alți oameni și alte reguli. Competența răspunde la a doua întrebare. Rutina doar descrie starea de fapt.

A doua cauză: firma care primește nu are unde să-l integreze. Aici o spunem cel mai direct, pentru că e situația pe care o întâlnim cel mai des. Dacă nu există un post proiectat, obiective scrise, reguli de coordonare și un mod definit de a predea „cum se fac lucrurile aici", omul nou nu are ce să învețe — are doar pe cine să întrebe. Iar cel întrebat, în firmele neorganizate, este exact omul cel mai ocupat.

Tiparul se repetă cu o regularitate care ar trebui să dea de gândit: primele săptămâni sunt bune, pe entuziasm; lunile a doua până a patra sunt confuze, pentru că nimeni nu i-a spus ce înseamnă „bine"; iar în luna a șasea sau a noua, fie omul pleacă, fie firma îl declară „nepotrivit". Ambele concluzii sunt greșite.

Cercetarea lui Bidwell arată exact acest lucru, în cifre: cei aduși din exterior pleacă mai des în primii doi ani — dar cei care rezistă peste doi ani sunt promovați mai repede decât cei promovați intern. Adică oamenii erau buni. Le-a lipsit perioada în care cineva construiește contextul în care pot fi buni.

Un om care intră într-o firmă fără sistem nu eșuează din cauza lui. Eșuează într-un loc unde nimeni nu i-a spus, în scris, ce înseamnă „gata".

Angajarea din exterior: plătiți mai mult și primiți mai puțin, la început

Matthew Bidwell a analizat, în Administrative Science Quarterly, datele de personal ale diviziei de investment banking a unei companii financiare americane, pe perioada 2003–2009, comparând oamenii aduși din exterior cu cei promovați intern pe posturi similare.

Cei aduși din exterior erau plătiți cu 18–20% mai mult. În primii doi ani primeau evaluări de performanță semnificativ mai slabe decât cei promovați intern și plecau mai des. Costul este, deci, dublu: o primă la salariu și o perioadă de randament mai mic.

Concluzia nu este „nu mai angajați din exterior". Concluzia este că primii doi ani nu se presupun, se construiesc — iar cine nu îi construiește plătește prima la salariu fără să primească performanța pentru care a plătit-o.

Ce are omul	Ce înseamnă, concret	Se transferă la firma următoare?
Competența profesională	Cunoștințe, abilități, capacitatea de a rezolva o problemă de meserie	În mare parte, da
Rutina de execuție	Felul automatizat în care lucrează: ordinea pașilor, ce verifică întâi, ce anticipează	Parțial — depinde cât de asemănător e noul sistem
Rutinele organizației	„Cum se fac lucrurile aici": cine decide, de unde vine informația, cum se tratează excepțiile	De regulă, nu

Aceeași problemă, privită din interior

Merită spus, pentru că schimbă miza: dacă performanța oamenilor dumneavoastră celor mai buni depinde de rutine care există doar în capul lor, atunci performanța nu e portabilă nici în interiorul propriei firme. Nu supraviețuiește unei promovări, unei mutări între departamente, unui concediu medical mai lung, unei creșteri brusce de volum.

Este exact același fenomen. Doar că, în cazul acesta, nu îl descoperiți la un candidat — îl descoperiți la dumneavoastră, în cea mai proastă zi posibilă.

Ce trebuie să existe, concret

Nimic din lista de mai jos nu se rezolvă la interviu. Toate se rezolvă înainte de el.

Un post proiectat prin rezultat și autoritate, nu o listă de sarcini. Dacă nu se poate citi, în scris, ce rezultat produce postul și ce decide singur ocupantul, nu aveți cu ce să evaluați pe nimeni — nici la interviu, nici în luna a șasea.

Obiective și praguri, ca „bine" să nu fie o părere care se schimbă de la un manager la altul.

Reguli de coordonare scrise, ca informația să nu circule exclusiv prin oameni. În firmele unde circulă doar prin oameni, orice om nou e o întrerupere, nu un ajutor.

Un program de integrare pe primele 90 de zile, cu puncte de verificare și cu cineva răspunzător de predare. Nu o zi de orientare — un program: ce află în ce ordine, de la cine, și cum se verifică că a înțeles.

Rutinele documentate — nu pentru omul nou, pentru companie. O rutină care există doar în memoria cuiva este un risc care se activează exact în momentul cel mai prost.

Iar dacă se poate, mutați echipe, nu indivizi. Este singura excepție pe care cercetarea a găsit-o consistent.

Concluzia pe care o susținem, asumat: o companie organizată transformă un om bun în rezultate în câteva luni. O companie neorganizată transformă același om în „o recrutare ratată" — și repetă recrutarea, cu costul de la capăt. Diferența nu stă în calitatea candidaților. Stă în ce găsesc ei acolo.

SurseBoris Groysberg, Chasing Stars: The Myth of Talent and the Portability of Performance, Princeton University Press, 2010 (peste 1.000 de analiști financiari, Wall Street; date pe aproximativ zece ani și peste 200 de interviuri) · Robert S. Huckman și Gary P. Pisano, „The Firm Specificity of Individual Performance: Evidence from Cardiac Surgery", Management Science 52(4), 2006 (intervențiile de bypass coronarian din spitalele din Pennsylvania, 1994–1995) · Matthew Bidwell, „Paying More to Get Less: The Effects of External Hiring versus Internal Mobility", Administrative Science Quarterly, 2011 (divizia de investment banking a unei companii financiare americane, 2003–2009) · literatura privind rutinele organizaționale (Feldman și Pentland, Administrative Science Quarterly, 2003) și capitalul uman specific firmei (Becker, 1962; Lazear, Journal of Political Economy, 2009) · observații din proiectele GVP Consulting.